Če podjetje nima jasno določenih pravil, potem se pravila oblikujejo po človekovi naravi. Tako je tudi poslovni proces seštevek več karakterjev posameznikov.

Način vodenja podjetja je namreč odvisen od lastnosti menedžerja, vendar ne smemo dopustiti, da menedžerjev »slab« dan vpliva na vodenje podjetja in razpoloženje sodelavcev.

Ker pa ljudje nismo roboti, tega ne moremo spremeniti čez noč. Tako bom v kolumni prikazal različne značajske poteze vodij in sodelavcev, kako se ti karakterji trkajo med seboj in kako se to odraža v realnem poslovnem svetu, hkrati pa nakazal rešitve, ki so že preizkušene.

Po 30 dneh službe povsem izgubljen

»Danes je moj 30. delovni dan v novi službi. In iz začetnega navdušenja nad novimi izzivi, novim timom, velikimi pričakovanji, sem se znašel v položaju, ko ne vem več niti tega, kako mi je ime. Popolnoma sem izgubljen, sploh več ne vem, kje sem, kaj počnem in zakaj sem tu. Izgubil sem svojo identiteto, niti sam sebe več ne poznam. In to po 30 dneh… Kako je to mogoče?«

Tako je pripovedoval eden od zaposlenih v podjetju, ki se ukvarjajo s projekti. Ko sva analizirala njegovih 30 dni, sva prišla do naslednjih ugotovitev.

Prejšnjo službo je pustil, ker je prišel v konflikt z vodjo, ki ga po njegovem mnenju ni marala, nalagala mu je preveč odgovornosti, naloge pa mu je delegirala premalo jasno. Za vse napake v podjetju, kjer je bil pol leta, je bil kriv on. Ko sva prešla na sedanje težave, sva ugotovila, da je vzrok enak, le da je veliko bolj zgubljen… Ugotovila sva, da se njegova težava pojavlja skozi daljše obdobje – zadnje štiri službe, fakulteto, srednjo šolo in drugo polovico srednje šole. Takrat sta se starša ločila. Teden dni je živel pri enem staršu, drugi teden pri drugem. Zato ni vedel, koga naj uboga, kaj je prav in kaj ne, karkoli je bilo narobe, sta starša zvalila na njega… In ta vzorec, ki ga je dobil v zgodnjem otroštvu, je potem samo prenašal in nadgrajeval z leti, dokler ni dosegel vrhunca pri 30. letu, ko ni več mogel dalj časa obdržati službe.

Dvakrat zamenjala celotno ekipo

Ko sem kasneje govoril z direktorico, je ta pojasnila, da ima med sodelavci veliko fluktuacijo in da bi želela vzpostaviti stalno ekipo oziroma imeti vsaj ključne kadre, torej stebre, ki bi stvari čvrsto držali skupaj. Ko sva se pogovorila, kako dolgo se ji to že dogaja in kaj je vzrok, da zaposleni odhajajo, je dejala, da je to že njena tretja služba, in da je v tej že dvakrat menjala celotno ekipo, enake težave je imela v prejšnjih službah.

Ko sva pogovor nadaljevala na osebni ravni, sva prav tako ugotovila, da tudi v zasebnem življenju ne more obdržati partnerja in da se ji to dogaja vse od zaključka fakultete. Bila je zelo uspešna študentka tehnične fakultete in se je tik pred koncem zapletla z mentorjem diplome. Ker je ona želela več kot samo občasna srečanje, jo je profesor zavrnil in prav tako prekinil mentorstvo in tako se ji je diploma vlekla kar deset let. Profesorji so se ji namreč izogibali in trikrat je morala vmes zamenjati temo, opraviti nešteto popravkov…

Tako sva videla, da njene težave v poslovnem svetu v bistvu izhajajo iz njenih osebnih težav. Njeni nekdanji zaposleni so imeli približno enake vzorce vedenja, ona pa jih je s svojim načinom vodenja samo še vzpodbujala. Nikomur nismo svetovali individualne psihoterapije, saj je to dolgotrajen proces, temveč smo skupaj z direktorico zasnovali drugačen način organizacije in vodenja. Po starem je delo potekalo zelo enotirno, tako da je direktorica delila naloge in vsakemu povedala, do kdaj mora biti naročena naloga opravljena. Potem pa ob določenem datumu zahtevala rešitev. Ker pa njena pričakovanja niso bila izpolnjena, je nalogo predala nekomu drugemu, morda celo tretjemu, dokler ni zgubila živcev… in tako so zaposleni odhajali.

Preverite, ali so vas sodelavci razumeli

Kaj je s tem počela: ko je naloge samo delila, jim je zmanjševala odgovornost, nikoli ni preverila, ali so jo sploh razumeli, kje so sposobnosti in zmožnosti sodelavcev, nikoli jim ni dala druge možnosti ali se o napakah z njimi pogovorila, tako jim je sporočala, da so nesposobni…

Končna rešitev je bila, da je naloge začela deliti tako, da je sodelavca povabila na sestanek, mu razložila pričakovanja in od njega zahtevala, naj naredi zapisnik sestanka, kjer napiše še svoje ideje in časovni rok glede na trenutno obremenjenost in zasedenost. Nato sta ga skupaj uskladila in določila realne roke. Uvedla sta še redne tedenske sestanke in dnevne projektne kolegije, kjer so se ključni kadri pogovarjali o projektih.

Čez tri mesece je imela še vedno enako ekipo in vsi so bili zadovoljni. In kje se je skrivala skrivnost. V komunikaciji. Če se ne pogovarjamo, si vsak misli nekaj svojega, rodijo se mu druga pričakovanja, strahovi, ki vzpodbudijo strahove, ki jih nosimo iz svoje preteklosti. Tako pričnejo osebne lastnosti posegati v poslovni proces. Z rednim pretokom informacij pa sodelavci dobijo občutek pripadnosti, občutek, da obstajajo. Če naglas spregovorijo, se odgovornost enakomerno porazdeli, veliko bolj so motivirani, če vidijo, da imajo podporo z vseh strani, in občutek, da gredo vsi k istemu cilju.
Nekdanji zaposleni so imeli enake vzorce vedenja, direktorica pa jih je s svojim načinom vodenja samo še vzpodbujala.