Vsako podjetje v svojem življenskem ciklu prehaja skozi različna obdobja – obdobja razvoja, rasti in uspehov ter obdobja krize in velikih strateških dilem.

Ko podjetje zaide v krizo (za katero ni nujno, da se neposredno kaže v slabih finančnih rezultatih poslovanja podjetja) so  pristopi za njeno reševanje lahko različni, od takšnih, ki predstavljajo zgolj ‘blaženje bolečin’ (npr. izvajanje projektov za povečanje stroškovne učinkovitosti podjetja, ki vsaj kratkoročno vplivajo na izboljšanje rezultatov poslovanja) do pristopov, ki so namenjeni odpravljanju resničnih vzrokov za nastalo krizo.

Med pomembne vzorke za nastanek krize, spada tudi vpliv disfunkcionalnega vodenja in disfunkcionalne organizacijske kulture, ki sta v praksi zelo pogosta pojava in imata velik vpliv na organizacije.

Pričujoči članek je namenjen obravnavi ene izmed pogostih pojavnih oblik disfunkcionalnega vodenja ter njenega vpliva na delovanje in razvoj celotne organizacije. Članek je namenjen vsem tistim, ki se v svojih okoljih srečujejo z obravnavano obliko vodenja v vlogi sodelavcev disfunkcionalnih vodij ali tistih, ki lahko vplivajo na odpravo takšnih vzorcev obnašanja (kot člani nadzornih svetov ali kot njihovi neposrednih linijski vodje). Članek v zadnjem delu govori tudi o možnih strategijah izhoda iz predstavljene problematike.

Pa začnimo s kratkima zgodbama, ki nama bosta dali izhodišče za nadaljnje razmišljanje in diskusijo. Zgodbi v ospredje postavljata protagonista zgodb Staneta in Janeza, ki prihajata iz različnih okolij in z različnimi problemi.

Kljub občutku, ki ga boste morda imeli ob prebiranju zgodb, da akterje zgodb že od nekod poznate, je vsaka podobnost z resničnimi osebami zgolj naključna.

Kako naj človek razprostre krila, če ima opravka s samimi purani?

Stane je že kar nekaj let predsednik uprave velikega podjetja, ki izkazuje solidne rezultate poslovanja.

Ko sva se s Stanetom pogovarjava o novi strategiji podjetja, mi omeni: ‘Ni problem, da ne bi vedel kam in kako naprej. Idej imam več kot dovolj. Moj glavni problem je, da okoli sebe nimam ljudi, ki bi mi bili sposobni slediti in te ideje tudi uresničili. Res nimam sreče, saj imam okoli sebe same purane, ki nimajo kril, da bi lahko leteli. Tako se moram na žalost odločati in ukvarjati z vsem; sploh si ne predstavljam, kaj bi bilo s podjetjem, če bi svojim sodelavcem pustil odločati tako kot oni mislijo.’

V razgovoru Stane, z veliko vznemirjenostjo, razkriva nekatere izmed njegovih velikih idej, ki naj bi revolucionarno zaznamovale dejavnost v kateri podjetje nastopa.

Po prvem razgovoru s Stanetom sem opravil še nekaj razgovorov z njegovimi sodelavci. Večina od njih je bila do Stanetovih idej precej zadržana zaradi velikih ovir za njihovo uspešno uresničitev in omenili so, da predsednik sploh noče poslušati njihovih argumentov. Njihovo drugačno mnenje je običajno sprejeto kot nasprotovanje.

V razgovoru s kadrovskim direktorjem sem tudi izvedel, da podjetje izgublja kakovostne in že formirane kadre, ostajajo pa predvsem ‘preverjeni Stanetovi’ kadri, ki z njim o vsem soglašajo. Po besedah kadrovskega direktorja, v podjetju ostaja vse manj sposobnih in avtonomno razmišljujočih ljudi, saj so le ti pogostokrat tarča predsednika, saj Stane ne pozabi zlahka nasprotovanja in drugačnega mnenja.

Jaz sem najboljši

Janez je podjetnik, ki je pred dobrim letom dni že srečal Abrahama. Vodi podjetje, ki ima 40 zaposlenih. Prvi vtis, ki ga naredi Janez je pogostokrat izjemen. Je zelo energičen, pol idej in vizij, ki jih z velikim intuzijazmom in navdušenjem predstavlja občinstvu (v podjetju, na sejmu, na službeni poti na letalu, na intervjuju z novinarji ali na srečanju na dobrodelni prireditvi). Ob prvem stiku z Janezom, so ljudje pogostokrat navdušeni, saj izžareva karizmo in ga dojemajo kot človeka, ki je uspešen in živi svoje sanje.

V kratkem razgovoru Janez opiše svojo pot: ‘Že nekaj časa sem v sebi nosil idejo in potreboval sem le pravi trenutek. V zadnjih 10-ih letih je podjetje izjemno raslo. Veliko je bilo problemov, vendar sem v vsakem trenutku vedel, kaj želim doseči in nobena stvar me ni ustavila. Še danes se spomnim nekaj prvih let podjetja. Vsi zaposleni so delili isti interes in vsi smo delali vse kar je bilo potrebno. Danes je drugače. Novi zaposleni nimajo več istih navad in niso več tako zagnani kot včasih.’

Janez ne razume, kaj je pravzaprav narobe v podjetju, da podjetje ne raste več tako, kot na samem začetku in mi zaupa: ‘Pravzaprav ne vem več, kaj narediti. Delam čedalje več, pravih rezultatov pa ni. Poskusil sem del nalog prenesti na profesionalnega managerja, vendar ni šlo.’

Čez nekaj dni sem govoril z Jano, ki je bila v podjetju odgovorna za razvoj novih rešitev. Bila je obupana, saj se je Janez vrnil iz nekajdnevne službene poti, ponovno s kupom novih idej, ki bi jih rad realiziral takoj. Jana nadaljuje: ‘Še starih projektov nismo uspešno zaključili, pa že imamo na mizi nove. Sploh ne vem več, kaj so sedaj moje prioritete. Janeza ne zanima, koliko dela je potrebno vložiti, vse to jemlje z levo roko, moji ljudje pa so fizično in psihično izčrpani. Poleg tega pa že nekaj tednov čakam na pomembno odločitev direktorja, saj je le ta zelo veliko na poti.’

Na enem izmed sestankov Janez pravi: ‘Veš, mi smo res najboljši na svetu. To sem ugotovil na moji zadnji poti.’ ‘Kaj res?’ sem odgovoril malce začudeno in nadaljeval:’ Kaj konkretno misliš, v čem je vaša prednost?’

‘No ja, mislim, da se največ ukvarjamo s kupci. V tem smo res najboljši.’ je nadaljeval Janez. ‘Moj zadnji obisk je bil izjemno uspešen. Ne moreš verjeti, koliko uglednih in pomembnih ljudi sem srečal, ki so mi vsi potrdili, kako ugledno je moje podjetje ter da postajamo pravi ‘trend-setter’ v industriji. Prav tako sem pridobil velik posel.’

V nadaljevanju razgovora se je sicer pokazalo, da je pridobljeni posel, pravzaprav šele v fazi razgovorov. Čez nekaj tednov sem izvedel, da iz tako rekoč ‘dogovorjenega’ posla ne bo nič, saj se je potencialni kupec dogovoril z drugim ponudnikom, z razlago, da Janezovo podjetje ni dobro razumelo njihovih potreb.

Jana je tudi potrdila moje predvidevanje, da je dejavnost, s katero se podjetje ukvarja, zelo tradicionalna ter da so rešitve, več ali manj znane že kar nekaj let.

Različna okolja, različni izzivi vendar skupen izvor problemov

Predstavljeni zgodbi govorita o dveh različnih podjetjih, okoljih in problemih s katerimi se srečujeta Janez in Stane. Vendar, če podrobneje analiziramo izvor problemov, s katerimi se srečujeta oba protagonista zgodb, je le ta v obeh primerih enak. Namreč oba akterja zgodb pesti njun način vodenja, ki v nastali situaciji ni več učinkovit, oziroma predstavlja ‘dobro osnovo in izhodišče’ za bodoči neuspeh podjetja. Njun način vodenja lahko definiramo kot disfunkcionalni način vodenja, ki izvira iz njune narcisoidne osebnosti.

Svet narcisa – oblast, prestiž, status in superiornost

Kdo je pravzaprav narcis in kako ga prepoznati? Narcisoidno osebnost ter njeno obnašanje karakterizirajo nekatere tipične lastnosti, kot so:

• občutek superiornosti,
• občutek posebnosti, izbranosti in edinstvenosti,
• potreba po izjemnem poudarjanju lastnih talentov,
• arogantno, vzvišeno, oholo in poudarjeno obnašanje,
• velike, grandiozne fantazije,
• usmerjenost vase in pogosto ‘citiranje’ samega sebe (na način sem vam rekel, sem vam govoril, vedel sem, itd.) ter
• izjemna potreba biti oboževan in biti v središču pozornosti.

Vsekakor je obnašanje narcisoidne osebnosti povezano z njeno potrebo po oblasti, prestižu, statusu in superiornosti ter z nenehno potrebo po dokazovanju okolici o njihovi večvrednosti. Zato vzpon v hierarhiji podjetij ali uspeh v realizaciji njene velike vizije, predstavljata samo pojavno obliko dokazovanja in potrjevanja narcisoidne osebe ter izpolnjevanje nekaterih čustvenih potreb.

Veliki vizionar ali tiran?

Narcisoidna osebnost v vlogi narcisoidnega vodje razvije široko paleto različnih disfunkcionalnih vzorcev obnašanja. V nadaljevanju bomo podrobneje spoznali nekaj tipičnih elementov njihovega obnašanja.

Denar ni ključen motivacijski dejavnik. Ekonomisti običajno v ospredje postavljajo materialne vire kot temeljen in ključen motivacijski dejavnik za delovanje posameznika. Vendar v primeru narcisoidne osebnosti to ne drži. Temeljni motivacijski dejavnik narcisoidnega vodje je povezan z njegovim egom, s potrebo po moči, dokazovanju in želji, da zapustiti nekaj za sabo.

Narcisoidni vodje so lahko zelo karizmatični, znajo biti prikupni in inspirirati ljudi okoli sebe. So neodvisni in jih ni lahko impresionirati.

Potreba po pozornosti. Narcisoidni vodja je oseba, ki je polna energije in intuzijazma; ko Janez govori o svojih velikih idejah, viziji in tudi dosežkih podjetja, seveda govori o sebi in o svoji zgodbi, ki ga dviguje daleč nad povprečje.

Takšnega človeka okolica ocenjuje kot zelo uspešnega, človeka, ki uresničuje svoje sanje. Zato narcisoidni vodje običajno nimajo problemov s pridobivanjem novih kadrov; pravzaprav to počnejo zelo pogosto, saj je fluktuacija kadrov v podjetju zelo velika.

Tiraniziranje sodelavcev. Sodelavci narcisoidnih vodij se pogostokrat pritožujejo na grobim, včasih nesramnim ali celo žaljivim obnašanjem vodje. Takšen način delovanja narcisoidnega vodje lahko pripelje do agresivnosti v celotni organizaciji in na vseh njenih nivojih.

Posamezniki, ki imajo svoje mnenje in ga jasno tudi izražajo, hitro postanejo tarča narcisoidnega vodje, ki v svoji sredini ne trpi drugačnega načina razmišljanja. Takšen način obnašanja narcisoidnega vodje sili sodelavce v zelo oportunističen način obnašanja (ustvarjanje občutka sodelovanja).

Veliko kritike in malo pohvale. Pričakovati pohvalne besede za dobro opravljeno delo ali konstruktivno povratno informacijo, s strani narcisoidnega vodje, je malo verjetno. Njegova tendenca biti hiper-kritičen (za kar ne izbirajo ne časa in ne prostora) naredi življenje in delo z njim izjemno težko in zahtevno.

Mikro-management. Pogosta lastnost narcisoidnega vodje je njegova obremenjenost s podrobnostmi in pretiranim nadzorom. To vodi v izjemno zaposlenost narcisoidnega vodje, saj se le ta ukvarja z vsem in odloča o vsem.

Narcisoidni vodje radi pridobivajo potrebne informacije iz različnih sredin in virov. Mehanizem konfrontiranja je v njihovih rokah močno orodje za manipulacijo in pridobivanje skritih informacij. Zato so organizacije, ki jih vodi narcisoidni vodja prežete s kulturo nezaupanja.

Pomanjkanje prioritet. V organizacijah, ki jih vodijo narcisoidni vodje je prisoten stalen občutek napetosti, vedno se mudi, prioritete pa se ves čas spreminjajo. Paradoks takšne organizacije je, da se kljub hektičnem delovnem ozračju v organizaciji, v resnici ne dogaja prav veliko.

Pomakanje komunikacije. Narcisoidni vodja ne prenaša potrebnih informacij svojim sodelavcem kar ustvarja paralizo v izvajanju aktivnosti ali pri odločanju, sodelavci pa se pritožujejo nad (ne)poslušanjem narcisoidnega vodje.

Realnost ni nujno takšna kot se narcisoidnemu vodji zdi. Narcisoidni vodja ima omejeno sposobnost v dojemanju realnosti; njegova percepcija realnosti je zelo osebno obarvana (sindrom, ki ga poznamo pod imenom ‘eye fever’). Predstavljeni motivacijski dejavniki in način dojemanja realnosti, vodi narcisoidnega vodjo včasih v zelo iracionalne odločitve in dejanja.

Vse ve in vse mu je jasno. Narcisoidni vodja je vseved in o vsem ima svoje mnenje. Zato v razgovoru z njim težko najdete področje, kjer nima jasnega (in vedno pravilnega) stališča. Zelo tipična lastnost narcisoidnega vodje je ne-prevzemanje odgovornosti za napake.

Razvoj naslednika – kaj pa je spet to? Narcisoidni vodja ne verjame v razvoj njegovih sodelavcev. V organizacijah, ki jih vodijo narcisoidni vodje ni razvoja kadrov in planiranja naslednikov. Takšen vodja ne dovoli nikomer da zablesti, razen njega samega.

‘Rad imam timsko delo’. Narcisoidni vodja bo z lahkoto izrekel, da ima rad timsko delo in da je timski igralec (ker se zaveda, da je to danes popularno in se od vodje pričakuje). Vendar si timsko delo zanj več ali manj samo ritualno in priložnost za nastop in ‘polnjenje’ njegovega ega.

Pomanjkanje empatije. Narcisoidni vodja nima prevelikega razumevanja za svojo okolico in njene potrebe. Namreč narcis vidi le sebe in potrebo po uresničitvi svojih sanj in vizij. Pri uresničevanju je pogostokrat brezobziren in na poti do cilja brezkompromisno pohodi vse kar mu stopi na pot.

Kaj lahko povzamemo iz prestavljenih lastnosti in značilnosti obnašanja narcisoidnega vodje? Zaključek je dokaj enostaven in ga lahko povzamem v enem samem stavku, ki ga je v razgovoru z mojim znancem izrekel Ichak Adizes: ‘S takšnim človekom ni nemogoče delati, tudi če hočete in si prizadevate.’

Toksično organizacijsko okolje in začaran krog

Manfred Kets De Vries v svojem delu ‘The Leadership Mistique’ podrobno opisuje vzorec obnašanja organizacij, ki jih vodijo narcisoidni vodje ter ga poimenuje z imenom ‘skupna norost’ (shared madness).

Namreč v zablodi in iluziji, ki jo goji narcisoidni vodja, običajno sodelujejo tudi ostali člani organizacije. Narcisoidni vodja, prenaša iluzije in vzorce obnašanja na svoje podrejene sodelavce, ki pogostokrat ne le aktivno sodelujejo, temveč njegovo prepričanje in videnje sveta ter prihodnosti tudi vzpodbujajo.

Vendar pa zaposlenim, ki sodelujejo v takšnem procesu, ni enostavno ostati v bližini in orbiti moči narcisoidnega vodje; zato so le ti pripravljeni izvajati raznovrstne ‘mentalne akrobacije’ in se prilagajati, da ostanejo v bližini centra moči in oblasti. S ciljem izogniti se konfliktu ali mogočem nesoglasju, so njegovi sodelavci pogostokrat pripravljeni žrtvovati resnico, del lastne intimnosti ter se celo odpovedati lasnemu načinu razmišljanja. Kljub temo, pa se njihov položaj lahko hitro spremeni.

Demotivacijski pogoji dela, ki izhajajo iz disfunkcionalnega načina vodenja, ustvarjajo v organizacijah klimo strahu, nezaupanja, agresivnosti in izrazite samoobrambe zaposlenih. Takšno okolje lahko imenujemo tudi toksično organizacijsko okolje, v katerem ni novih idej, zaposleni so demotivirani, absentizem in fluktuacija kadrov je velika, nezadovoljstvo z delom in pogoji dela ter simptomi stresa pa veliki. Vse to seveda vpliva na delovanje in uspešnost organizacije, ki se na dolgi rok kaže kot negativen trend v ključnih kazalnikih uspešnosti poslovanja.

Obdobja v razvoju podjetja, ko je vizionarski in karizmatični vodja pomemben za uspeh podjetja

Kljub predstavljenim lastnostim narcisoidnega vodje, pa ima narcisoidni vodja lahko izjemno pomembno vlogo, v določenih razvojnih točkah organizacije.

Namreč potreba po dokazovanju, vizija, izjemna motivacija za njeno uresničitev in lastno potrditev ter pripravljenost prevzemanja tveganja predstavljajo dejavnike za uspeh v posameznih razvojnih – transformacijskih fazah organizacije (npr. podjetniško fazo razvoja podjetja ali v kasnejših razvojnih fazah, ko podjetje potrebuje temeljito spremembo v njegovi usmeritvi ali konceptu).

Strategije izhoda

Določena mera narcisoidnosti je skoraj predpogoj za uspešnost posameznika v njegovem poslovnem življenju. Namreč konstruktivna narcisoidnost zagotavlja posamezniku razvoj in vzpostavitev lastne identitete ter potrebnega samozaupanja. Kot nasprotje pa se destruktivna narcisoidnost kaže v vsej svoji paleti disfunkcionalnih vzorcev obnašanja narcisoidnega vodje in v potrebi po izražanju prikritih frustracij.

Organizacijska okolja, ki jim vladajo narcisoidni vodje so toksična organizacijska okolja. Kljub temu, da narcisoidni vodje pogostokrat razglašajo, kako je njihovo podjetje kreativno, v bistvu narcisoidni vodje dušijo razvoj in monopolizirajo kreativnost organizacije. Takšne organizacije so ‘ladje sužnjev’, kjer vodja daje usmeritev, pogostokrat spreminja smer in ritem ter popolnoma ignorira trpljenje njegovih sodelavcev.

Ko narcisoidni vodja zapusti organizacijo, le te ostane za njim v velikim kaosu, kjer so zaposleni izčrpani in brezupno iščejo stabilnost in mir.

Na koncu članka je seveda legitimno postaviti vprašanje, kakšne so pravzaprav možne strategijeizhoda iz nastale situacije. Na kratko bomo predstavili tri možne opcije.

Sprememba obnašanja narcisoidnega vodje. Opcija povezana s spremembo obnašanja narcisoidnega vodje je najboljša opcija, vendar skoraj gotovo najtežje izvedljiva. Namreč upati v to, da bo narcisoidni vodja sam spoznal ali sprejel, da je del problema in tudi ključ za njegovo rešitev, je iluzija. Narcisoidni vodja si sam ne zna in ne more postavljati mej, zato potrebuje nekoga od zunaj, da mu potrebne meje tudi postavi.

Takšno vlogo lahko igrajo nadzorni sveti in upravni odbori, ki bi morali prevzeti aktivno funkcijo nadzora, na kar pa ni pretirano za računati.

Izguba ključnih kadrov (kar potrjuje tudi misel, da se ljudje pridružijo organizacijam, zapuščajo pa managerje), vlaganje v ‘visoko kreativne’ rešitve ali izvajanje akvizicij (ki prinašajo narcisoidnemu managerju prijeten občutek vznemirjenosti in zadovoljujejo njegov ego) predstavljajo samo primer tveganj, ki jih dovoljujejo nadzorni sveti, če pravočasno in primerno ne ukrepajo.

Sprememba načina vodenja narcisoidnega vodje pogojuje tudi spremembo v njegovi osebnosti kar zahteva psihoterapevtski pristop.

Življenje je eno samo, ne zapravite ga. Kakšne možnosti ostanejo sodelavcem narcisoidnega vodje? Kako se obnašati in preživeti v takšnem okolju? Na žalost je odgovor, da ne ostaja na razpolago prav veliko opcij. Namreč njihov vpliv na narcisoidnega vodjo je zelo omejen. Ob neki priložnosti, je moj znanec vprašal De Vriesa, kaj lahko posameznik naredi, če v svojem delovnem okolju prepozna predstavljene vzorce obnašanja narcisoidnega vodje. Njegov odgovor je bil kratek in zelo jasen: ‘Življenje je eno samo, zato ga ne zapravljate in pojdite.’

Odgovor De Vriesa je zelo racionalna možnost v primeru, če ima posameznik na razpolago tudi druge opcije ali nima drugih ovir zaradi katerih ne bi zapustil organizacije. Situacija je dosti težja, če ljudje nimajo drugih opcij ali pa je njihova dediščina v organizacijah tako velika, da je enostavno ne želijo zapustiti za sabo.

Kako iz pasti za lastnika. Ključ za nadaljnji uspeh organizacij, je v vzpostavitvi novih managerskih vlog, ki v podjetju niso prisotne (vloge administratorja in integratorja), hkrati pa v ohranjanju tistega, kar je bilo dobrega in naredilo organizacijo uspešno (podjetniški duh in obnašanje organizacije). Vzpostavitev novih vlog pogostokrat zahteva postavitev profesionalnega managerja in umik lastnika iz aktivnega upravljanja.