Res nisem vedel, kje sem delal napako, ko pa je bilo vse, kar sem storil, tako logično! Kje delam napako, sem se resno vprašal. Kaj je sploh naročila? … tedaj se mi je posvetilo. Direktor pa je še vedno deloval po starem. Potem sem se reorganizacije lotil celovito. Prevetriti je potrebno procese in misli direktorja. Reorganizacija podjetja je bila še vedno končana hitro, vendar smo nove procese začeli vpeljevati šele, ko je bil na to pripravljen direktor. Ugotoviti je namreč potrebno, koliko je direktor sploh sposoben sprejeti in potem proces prilagoditi na njegovo sposobnost dojemanja.

V tem prispevku bom Reorganizacijo predstavil skozi svoje oči in svoje delo.

Preden sem doumel, kaj Reorganizacija v resnici pomeni, sem reorganizacijo izvajal na ravniprocesov.

Kako sem pričel izvajati reorganizacije v podjetjih?

Narisal sem obstoječo organizacijsko shemo, popisal vse delovne naloge po delovnih mestih. Nato sem izdelal novo organizacijsko shemo, delovne naloge racionalno zložil in optimalno začrtal nove procese.

Sledil je sklop izobraževanj in prilagoditev sistematizacije, pogodb o delu in internih aktov.

… Da, tako hitro je to šlo, v nekaj korakih. In tudi uspehi so bili vidni, vendar niso bili dolgotrajni.

In tukaj sem se malo ustavil. Ni mi bilo namreč jasno, kje delam napako. Mislil sem, da delam prehitro. Zato sem še enkrat analiziral sistem dela.

… kot zunanji izvajalec in neobremenjen z načinom dela zelo jasno vidim, kje so časovne luknje, kje se proces ponavlja … skratka, videl sem probleme, ki jih tisti, ki so bili v njem, niso. In vse, kar je bilo potrebno narediti, je bilo to, da sem jim malo pospravil.

Res nisem vedel, kje sem delal napako, ko pa je bilo vse, kar sem storil, tako logično! Razen če bi moral nekdo organizirati še moje delo? In res, dal sem preveriti svoj način dela. Rezultat je bil izredno pozitiven, celo boljši od konkurence.

Kje delam napako, sem se resno vprašal. Še enkrat sem naredil analizo, vendar tokrat vse od prvega pogovora pri stranki. Kaj je sploh naročila? Direktor mi je predstavil problem in dejal, naredite mi proces tak, da bo bolj učinkovit, nato pa me prepustil ekipi. In potem sem začel z analizo …

… tedaj se mi je posvetilo. Proces sem izdelal po svoji podobi in svojem načinu razmišljanja. Direktor pa je še vedno deloval po starem. Direktor je namreč tisti, ki delegira naloge na nižje nivoje, z načinom delegiranja pa uravnava tudi procese in način dela.

Slika mi je bila zdaj bolj jasna. Jaz prenovim sistem, impulzi pa v njega prihajajo po starem, kar po naravnih (fizikalnih) zakonih pomeni, da bo vnovič postal enak.

Ugotovil sem, da podjetje poleg “zdravnika” za procese potrebuje še psihoterapevta.

Preden se v podjetje vpelje nov proces, mora biti tudi tisti, ki bo pošiljal informacije v nov proces, pripravljen na nove “frekvence”. Tako, kot bomo imeli urejene misli, bomo imeli urejene procese.

Potem sem se reorganizacije lotil celovito. Prevetriti je potrebno procese in misli direktorja.

Tako je iz SIRIUS s.p., nastal SIRIUS.SI d.o.o., ker je bilo potrebno povečati ekipo.

Reorganizacija podjetja je bila še vedno končana hitro, vendar smo nove procese začeli vpeljevati šele, ko je bil na to pripravljen direktor. Tako danes izvajamo reorganizacijo na dveh ravneh – najprej začnemo z vodstvom in ko se spremembe začnejo opažati pri načinu delegiranja nalog, se lotimo še reorganizacije procesov. Tako so reorganizacije postale tudi dolgoročno učinkovite.

Vendar to še ni vsa zgodba o uspehu reorganizacije. Ugotoviti je namreč potrebno, koliko je direktor sploh sposoben sprejeti in potem proces prilagoditi na njegovo sposobnost dojemanja.

Seveda nekateri direktorji želijo več, kot so sposobni sprejeti. Vendar več o tem v prihodnjem prispevku. Do takrat pa si za začetek pospravite mizo.