Cilj sprememb mora biti zelo jasen, prav tako pa tudi strategija, oz. pot do tega cilja. V strategiji morajo biti predvidena vsa tveganja, skupaj z rezervnimi načrti. Spremembe se ne smejo zgoditi čez noč, razen kadar gre za drastične poteze. Zato se morajo spremembe pripravljati na daljši rok.

Kadar želimo v delovni proces vnesti spremembe, nam lahko največjo oviro predstavljajo zaposleni, tisti, ki bodo te spremembe morali sprejeti. Zavedati se moramo, da sprememba v načinu dela ne prinaša samo spremembe v fizičnem smislu, temveč predvsem spremembe v načinu razmišljanja, spreminjanju navad… Spremembe v delovnem procesu bodo učinkovite, če se bomo v prvi vrsti spremenili sami.

Preden naredimo kakršnokoli spremembo, moramo najprej točno vedeti, kaj si želimo in kaj bomo s spremembo dosegli. Šele ko imamo načrt izdelan, ga lahko pričnemo tudi uvajat.

Ker je najtežje spreminjati ljudi, se je spremembe potrebno lotiti celovito. Zraven ekonomskih in procesnih metod je potrebno upoštevati tudi psihološke pristope. Prvi korak, ki ga storimo pri spremembah je najpomembnejši, zato morajo biti vse metode med seboj povezane. Že pri načrtovanju sprememb moramo izhajati iz Teorije izbire, ki pravi, da je vsak sam odgovoren za svoja dejanja. Že v samo pripravo moramo vključiti ključne zaposlene, ki bodo podali svoje predloge in rešitve, saj bodo na ta način bolj motivirani, hkrati pa bodo sprejeli odgovornost za svoja dejanja. Z zaposlenimi moramo vzpostavit dober odnos in jih vzpodbuditi, da želene spremembe izvedejo sami.

Procese v podjetju moramo neprestano spreminjati, oziroma prilagajati času. Ker je današnji tempo zelo hiter, je spreminjanje procesov s takšno hitrostjo lahko precej nevarno. Pravzaprav je vsako spreminjanje procesov nevarno, posebej če ni dobro načrtovano in se ne odvija pod nadzorom. Spremembe procesov so občasno zaželene, predvsem zato, da proces ne otopi in ne postane rutina, saj v nasprotnem primeru prične padati kvaliteta in ni več kreativnih rešitev. Pri tem pa ne smemo pozabiti na tiste, ki procese ustvarjajo.
Kadar omenimo besedo sprememba delovnega procesa, jo vsak zaposleni v podjetju poveže z racionalizacijo in tako se v njem porodi strah, da bo prišlo do odpuščanja. Kadar nas je strah, v nas prevlada boj za »samopreživetje«. Vse bomo naredili, da bomo preživeli. V praksi to pomeni, da bomo nasprotovali vsaki spremembi, ki bi lahko ogrozila našo eksistenco. Spremembe delovnega procesa ne smemo izvajati, tako da jo napovemo in potem začnemo z nekimi aktivnostmi. To, da se bodo dogajale spremembe, mora biti poslovna skrivnost za katero ve samo uprava. Zato se besede »sprememba« v podjetju sploh ne sme omenjati, saj s tem onemogočimo izvajanje sprememb še preden smo jih pričeli izvajati.
Cilj sprememb mora biti zelo jasen, prav tako pa tudi strategija, oz. pot do tega cilja. V strategiji morajo biti predvidena vsa tveganja, skupaj z rezervnimi načrti. Spremembe se ne smejo zgoditi čez noč, razen kadar gre za drastične poteze. Zato se morajo spremembe pripravljati na daljši rok.
Največ težav pri spremembah delovnega procesa se lahko pojavi pri človeških virih. Namreč spreminjanje načina dela, pomeni spreminjanje človeških navad. Večina navad nosimo že iz svojega otroštva. Iz prakse vemo, da je najtežje spreminjati samega sebe. In ker navade jemljemo kot del sebe, bomo naredili vse, da onemogočimo spremembe.
Torej ob informaciji, da se bodo v podjetju dogajale spremembe, se pojavita dva ključna momenta pri zaposlenih: zavedni del – strah pred izgubo službe in nezavedni del – spreminjanje navad. Opravka imamo z dvema nasprotnikoma hkrati. Če tudi uspemo, zaposlenim dopovedati, da so spremembe nujne in bomo imeli občutek, da se vse odvija pozitivno, bomo čez nekaj časa šokirani, da jih nihče ne upošteva. Namreč spreminjanje navad je najtežji del. In navade ali vzorci zelo hitro premagajo razum, oz. iz podzavesti upravljajo z našim življenjem.
Vzorce ali navede lahko v vsakdanjem življenju spreminjamo na dva načina. Z zavednim kontroliranjem (kar pa je zelo naporno – predstavljajte si kontroliranja sebe pri hujšanju), ali pa da zamenjamo vzorec. Slednji način naredimo zelo spontano, pričeti se moramo ukvarjati z aktivnostjo, ki nam je še bolj blizu, se v njej potrjujemo in uživamo. Tako bo prejšnji vzorec samodejno odpadel.
Ker gre za dva pojava, ki jih ne moremo spreminjati na klik, saj nismo roboti, je potrebno uporabiti psihološka znanja, predvsem bolj nasvete psihoterapevta. Če pogledamo, kako psihoterapevti dosegajo pozitivne rezultate pri svojem delu. Psihoterapevt odpravlja vzroke in »zdravljenje« temelji na vzpostavljanje odnosa. Psihoterapevt ne zdravi in niti ne more reševati klientovih težav, temveč s pomočjo pogovora pripelje do rešitve, katero uvidi klient sam. Vse kar mora psihoterapevt narediti, je da s klientom vzpostavi »odnos«. To naredi tako, da ga pri pogovoru pozorno posluša, klient pa začuti pripadnost in zaupanje. Je do njega iskren in mu pove njegove morebitne »napake« z utemeljitvijo. Potem pa je odvisno katero tehniko uporablja, da ga pripelje do želene rešitve (za zamenjavo vzorcev se je v praksi kot učinkovito pokazalo Nevro-lingvistično programiranje). Torej vse kar mora psihoterapevt storiti, je vzpostavitev zaupanja, pa ne s pomočjo manipulacije temveč z iskrenostjo.
Enak način komuniciranja morajo vodilni imeti z ostalimi zaposlenimi. Z njimi morajo vzpostaviti iskren odnos. Kajti šele, ko nam zaposleni zaupajo, lahko vnašamo spremembe, ki jih bodo tudi sprejeli. Lahko rečemo, da je prvi korak uvajanja sprememb v delovni proces vzpostavitev odnosa in zaupanja.

Poglejmo, kako to v praksi izvesti. Če se vrnemo k vnašanju sprememb, moramo najprej vedeti, koliko so se zaposleni sploh zmožni spreminjati ter kje so njihove meje. Kljub psihoterapevtskim metodam ne moremo delati čudežev ali grobo rečeno, ne moremo jablane prisiliti, da rodi banano. Takšno preverjanje naredimo preko konkretnega projekta. Projekt je dejansko spreminjanje delovnega procesa. Takšen projekt poimenujemo kot izboljšanje počutja zaposlenih, uvajanje novega produkta ali zmanjšanje stresa. Projekt je v dveh nivojih. Najprej z njim analiziramo, nato pa še izvedemo spremembe. Pričeti pa se mora pri upravi (direktorju) in direktno njihovimi podrejenimi ter nato počasi do najnižjega položaja v podjetju.

Predpostavljamo, da želimo pričeti z novim projektom in da smo član uprave. Osebo, ki jo želimo testirati pokličemo v svojo pisarno in ji povemo o novem projektu in kakšna so naša pričakovanja od nje. Ona mora pripraviti poročilo tega sestanka v katerem je razvidna rešitev in pot do cilja. Tako bomo hitro videli, koliko nas je razumela in kakšne so njene zmožnosti (razen če tega nismo vedeli že prej, čeprav praksa kaže, da svojih sodelavcev ne poznamo, zato tudi prihaja do težave s komuniciranjem). V kolikor so rezultati vzpodbudni, lahko akcijo nadaljujemo. Tako že omenjenemu zaposlenemu povemo, da se bo ta projekt razširil na celotno podjetje in da bo on vodja projekta. Zadolžimo ga, da naj sestavi ekipo, ki bo izvajala ta projekt. Pri tem ga poučimo, kako naj to naredi (ponovi naj naš koncept) in nam povratno poroča o izidih. Tako se preverjanje izvede na vseh nivojih podjetja in jo vedno izvaja samo nadrejeni na določenem nivoju. Ko imamo celotno sliko, pa lahko omenjeni projekt tudi v celoti speljemo.

Na prvem sestanku, kjer so prisotni udeleženci projekta, član uprave oz. direktor predstavi vizijo in cilj projekta ter jih seznani, da se bo strategija pripravila na osnovi njihovih predlogov. Na tem sestanku se uradno potrdi vodja projekta. Ker so že vsi seznanjeni s projektom, vsak udeleženec predstavi svojo pot do cilja z obrazložitvami. Vodja projekta poskuša pri izdelavi strategije upoštevati čim več predlogov, tako na drugem projektnem sestanku predstavi celotno rešitev. Pred tem Projektni vodja seznani celotno ekipo o skupni rešitvi, kjer vsakemu z obrazložitvijo pove kaj je upošteval in česa ne. Zato vsakemu nosilcu pusti, da doda svoj komentar. Pri zaposlenih si na ta način pridobimo zaupanje in z njimi vzpostavimo »odnos«, saj vidijo, da smo upoštevali njihove predloge, ter jim celo dali možnost odločanja ter javno predstavitev. Zaposleni imajo zato večjo motivacijo za delo, saj čutijo da so oni »lastniki« tega procesa. Z javno predstavitvijo pa so hkrati sprejeli odgovornost za svojo delo (vsi so slišali). To je naš vzvod, da bodo zaposleni lahko naša priporočila k izboljšanju procesov jemali resno in jih tudi dosledno upoštevali (tako smo z njimi vzpostavili odnos). Seveda pri tem pa ne smemo prekoračiti svojih obljub ter delegirati naloge podrejenim mimo njihovih šefov, saj s tem porušimo koncept.

Delo se mora tako nadaljevati na vseh področjih. Vsakemu zaposlenemu poskušamo dati čim bolj proste roke in upoštevati njihove pripombe. Le tako pokažemo, da jim zaupamo. Hkrati pa jim moramo ozaveščati odgovornost in jih vzpodbujati, da javno predstavljajo svoje rešitve.
Ta način delegiranja nalog se mora v podjetju izvajati »non-stop«. Na ta način zaposlene ves čas držimo v akciji, kar pomeni da ne morejo »zaspati«. Veš čas so kreativni, saj morajo iskati rešitve, nimajo občutka, da so omejeni in nimajo potrebe, da bi kam odšli.

Enako metodo, lahko uporabljamo pri zaposlovanju novih kadrov. Pri selekciji kadrov moramo iz našega zadnjega sestanka (intervjuja) sestaviti poročilo, v katerem so napisane njegova in naša pričakovanja ter na kak način se bi lotil dela. Tako bomo lahko videli ali nam je kandidat primeren, koliko bomo lahko od njega zahtevali, kakšne izdelek lahko od njega pričakujemo, predvsem pa ali nas bo razumel.

Pri delu z zaposlenimi moramo ves čas graditi na odnosu in zaupanju, predvsem pa preverjati ali se med seboj razumemo.