UNA ENTREVISTA CON “EL CAPITÁN CRISIS” MILAN KRAJNC

By | 2018-05-03T15:13:13+00:00 mayo 3rd, 2018|0 Comments

Consejos para aquello que influye  decisivamente en el mundo que nos rodea.

¿Cómo se presentaría usted a sí mismo? ¿Quién es usted?

 ¿Quién soy yo? Esta es una  pregunta en la que me he pasado pensando mucho tiempo.  En resumen, Soy el Capitán –el capitán Crisis- quien dirige el barco al puerto en un día de tormenta, y luego se lo entrega. El barco, por supuesto, es la metáfora de una empresa, una empresa multinacional, un organismo gubernamental, una administración municipal o cualquier otra organización. Me he dado cuenta de que mi ventaja radica en saber cómo terminar las cosas y también iniciarlas desde cero.

¿A quién aconseja usted? ¿Con quién trabaja?

Trabajo con gente top, con aquellos que tienen la mayor influencia. Cuando tenía 24 o 25 años, me dije, un día trabajaré con los presidentes estatales y mi empresa cambiará el sistema. He estado siguiendo esta visión desde entonces. Ha habido algunas desviaciones más grandes o más pequeñas en el camino, pero siempre vuelvo a este rumbo fijo.

¿Cómo te sientes con objetivos tan altos? Usted dice que quiere cambiar el sistema. ¿Alguna vez sintió temor por esto?

No, me siento completo. Sé que este es mi camino.

¿Cuál es exactamente tu trabajo? ¿Es esta consulta o usarías alguna otra expresión?

Si puedo responder algo indirectamente, tal vez debería comenzar con la reunión que tuve esta mañana en uno de los bancos nacionales de Europa occidental. Los gerentes del banco, que enfrentan cierto obstáculo debido a una jerarquía indefinida, me llamaron. Desde el comienzo del año no están seguros de quién está exactamente a cargo: el presidente puede influir en las decisiones con un «voto de oro», pero de lo contrario sus posiciones son iguales. Los vice-presidentes son responsables de sus respectivos campos. Se dieron cuenta de que necesitaban a alguien para aclarar toda la situación, alguien para establecer la autoridad. La situación no es tan simple porque cada uno de ellos, los cinco, tienen autoridad sobre el campo que cubren. Cuando me llamaron por ayuda, fue porque no sabían a quién pedirle orientación. No estaban seguros de si necesitaban un abogado, un economista, un psicoterapeuta u otra persona para ayudarlos. Me he establecido un nombre en los últimos 18 años, precisamente por esos casos. La gente me llama cuando no saben por dónde empezar.

“Los Directores que buscan soluciones o huidas practicando deportes extremos, solo se lastiman a sí mismos”

¿Y Cómo va a manejar usted ese caso en particular?

Primero realicé una larga entrevista a la persona que me llamó y averigüé si la persona había obtenido un diagnóstico correctamente. Cuando tuve una conversación hoy con el director gerente y el director de recursos humanos, vi dónde estaba el problema. Mi tarea era establecer el equilibrio dentro del sistema. Me llamaron por recomendación del vicegobernador, que es responsable de las relaciones con otros bancos y cuyo papel fue siempre el de Director Ejecutivo, pero nunca Presidente del Consejo. Él mismo había llegado como un miembro más del equipo y de repente estaba a cargo de todo. Simplemente no podía verse en su nuevo papel de líder. Como regla general, son los que me llaman, tienen la mayor responsabilidad  o jerarquía en una empresa que, en este caso, fueron cinco. Trabajo con los presidentes de juntas, directores, gerentes, incluso presidentes, alcaldes y otros políticos, y luego con sus subordinados solo en las fases posteriores del proceso de transformación.

¿Sus clientes son solo grandes organizaciones? ¿O también te llaman de compañías más pequeñas?

Hay una empresa familiar donde la cuarta generación se está incluyendo gradualmente en el proceso de trabajo. Los he estado asesorando durante los últimos once años, principalmente con respecto a las relaciones dentro de la compañía. La razón por la que me llamaron originalmente fue porque no pudieron afrontar asertivamente el traspaso generacional de los padres a sus hijos mayores y nietos. El padre, dueño de la compañía, me había llamado para preparar al hijo para que se hiciera cargo del negocio.

Trabajé con ellos durante un año y medio para alcanzar este objetivo. Al final, los padres estaban satisfechos y parecía que ya no tenían problemas para entregar el negocio. Me las arreglé para ayudar al hijo, que sufrió un estrés severo debido a toda esta situación, a pararse sobre sus propios pies otra vez. Finalmente, resolvimos los problemas y los hijos sintieron que habían asumido la responsabilidad de algo que había sido una tradición familiar definitoria, pero en realidad todavía no eran responsables de nada. El padre, de hecho, realmente no quería entregar la compañía, a pesar de que era su propia directiva, hasta estar seguro de que desempeñarían un buen papel.

Un año después, el hijo me llamó y me dijo que estaba teniendo problemas con su padre y me preguntó si podía visitarlos nuevamente. Mientras tanto, el hijo había «crecido». Pero a pesar de que se había acordado que los hijos tomarían el negocio cuando su padre cumpliera 60 años, cuando llegó el momento no quería renunciar. Cuando el hijo mencionó esto en una reunión, el padre nuevamente le aseguró que renunciaría esta vez, pero nuevamente en realidad no lo decía en serio. Cuando comencé a trabajar con el hijo una vez más, su posición en la compañía se hizo más y más fuerte, pero este hecho realmente hizo que su padre no estuviera contento, por lo que este último me invitó a una reunión, después de lo cual me liberó de mis servicios. Después de eso, comencé a reunirme con el hijo fuera de la empresa mientras los padres trataban de influir en mí a través de terceros.

Le sugerí al hijo que abandonemos temporalmente nuestras sesiones ya que lo estaban afectando negativamente. Le aconsejé que tomara una decisión: debía permanecer en la compañía, demandar a su padre (aunque el hijo era nombrado director, el padre todavía era dueño de la empresa) o irse y comenzar su propia empresa. El hijo y yo todavía estamos trabajando juntos, él está esperando que su padre venga y ha aceptado su papel como lo dicta su padre. La situación funciona siempre y cuando el padre esté de acuerdo con todo.

‘Casi el 99 por ciento de los que me contratan esperan elogios de mi parte, elogios para ellos, por supuesto’.

¿Ayudaría a alguien que quiera eso?

Trabajo con gente en la cima o que quiere llegar a la cima, con aquellos que tienen potencial y un sentido de propósito.

¿Quién puede pagar este tipo de consultoría? ¿Incluso las pequeñas empresas? ¿Tiene sentido para ellos y vale la pena?

¡Por supuesto! Depende de los objetivos establecidos por el director, independientemente de si la empresa tiene cinco empleados o cien. El precio es el mismo para todos mis clientes, ya que invierto la misma energía en asesorar al director de una pequeña empresa privada con tres empleados como lo hago con el CEO de una organización con mil empleados. El cliente cuya empresa tiene solo tres empleados a veces es incluso más complicado de aconsejar y, a menudo, demanda más energía.

Es cierto que la estructura de una gran empresa es mucho más compleja, pero en general el director tiene cosas bajo un mayor control. No hay tantos asuntos sin resolver ya que los problemas básicos son en general mucho más claros para él o ella. Los costos iniciales de consultoría comienzan alrededor de los 10,000 Euros. Mi apoyo es 24/7, por lo que a veces es muy difícil establecer el precio. No estamos de acuerdo en un determinado número de horas, después de las cuales se realiza un informe escrito y simplemente me alejo. Esta es también la razón por la cual mis clientes y yo con frecuencia preferimos negociar una compensación, o los asesoro a cambio de una participación en la compañía. Esto, por supuesto, significa que el cliente y yo continuamos desarrollándonos y creciendo juntos.

¿Cuándo se dan cuenta las empresas de que necesitan un asesor, un Coach o un «capitán de crisis»?

Hay una empresa de construcción donde el liderazgo de la misma fue asumida por la viuda del director, que inesperadamente falleció. Hasta entonces ella había estado a cargo de las finanzas de la compañía. En su opinión, estaba haciendo un buen trabajo, ya que todavía tenían suficientes contratos. Sin embargo, no se dio cuenta del papel crucial que sus empleados habían desempeñado en esta estabilidad: habían trabajado voluntariamente las 24 horas del día, a menudo siete días a la semana.

Cuando, después de un año, ya no podían manejar una carga de trabajo tan enorme, los empleados comenzaron a quejarse. Ella me llamó para ayudarla a restablecer el orden en la empresa porque, en su opinión, los empleados se habían vuelto completamente irresponsables. Por lo general, los directores me llaman por recomendación de alguien, pero esta viuda había leído un artículo sobre mí en una revista de negocios. Cuando llegué a conocer la situación, tuve que decirle que no eran los empleados los que estaban siendo irresponsables, sino que en realidad era ella la responsable de la situación. Fui muy cuidadoso y diplomático al respecto, pero sabía que tenía que ser honesto y directo hasta cierto punto para provocar un cierto grado de conmoción.

Una descarga suave y positiva, eso es. Le expliqué que la entendía completamente, pero estaba claramente escrito en los contratos de los empleados cuáles eran sus trabajos, cuánto tiempo se esperaba que trabajaran, qué objetivos se deben alcanzar y qué tenían derecho a ganar por realizar ese trabajo. Si trabajaban más, y habían estado trabajando mucho más, había que llegar a un acuerdo sobre la compensación de las horas extraordinarias, ya sea que debían obtener una participación en la empresa u otra cosa. Ella no les había dado nada por encima de sus salarios habituales. Le pregunté qué pensaba y dónde deberíamos empezar con los cambios, con los empleados o con ella. Al principio ella se enojó y dijo: «¿Quién crees que eres?» Y siempre dejo que la gente me diga todo lo que los enoja, por supuesto, todo lo que los molesta. Después de eso, la mayoría de ellos finalmente están listos para dar un paso atrás y las consultas pueden comenzar. En primer lugar, debe restablecerse la autoimagen positiva del director, principalmente al comenzar a comunicarse con los empleados. Luego podemos establecer juntos cómo las cosas se pueden hacer de manera diferente.

¿Ahora probablemente estamos hablando de su modelo de comunicación dinámica?

Si, es correcto, El modelo dinámico consiste en uno o dos procesos de transformación. Podemos iniciar con el Sirius Personal Transformation (Sistema de Transformación Personal Sirius), que consiste en asesorar al director gerente  o al director ejecutivo para que guíe a sus empleados en su transformación, o el proceso puede continuar, si es necesario, con el Sirius Business Transformation para todos los empleados. Esto depende de si la compañía misma también necesita cambios.

¿El proceso a veces termina solo con que el director tome consejos personales? ¿Podría ser esto una Buena solución para la compañía?

Sí, cuando el sistema está en buen estado y solo el director debe dar algunos pasos en una nueva dirección, con la ayuda de alguien que no está involucrado en el proceso, para poder ver la situación desde una perspectiva más amplia. Esto es en situaciones donde el director es una persona que actúa desde el corazón y de acuerdo con su naturaleza personal y no sobre la base de sus frustraciones y ego. Cuando las personas pasan años y años dentro de un sistema determinado, se vuelven como caballos de carrera con los ojos vendados, desempeñando sus roles de manera acrítica. Intento ampliar sus horizontes y ayudarlos a ver las cosas. No soy un mago, no hago milagros, solo les muestro lo que han pasado por alto. Como consultor, no tiene derecho a hacer otra cosa que mostrarle al cliente hacia donde puede ir. Tampoco debes hacer nada en lugar de ellos o por ellos. Acabas de poner un espejo y, a veces, ves que la solución más óptima es que el director gerente  o el director ejecutivo se retire.

Uno espera que los empleados se resistan al cambio. Probablemente también se espera que las críticas no sean aceptadas incluso por aquellos que lo han contratado. ¿Cuál es su estrategia en tales casos? Hasta el 99% de los que me contratan esperan de mí mis elogios, por supuesto, esperan que  los felicite por sus logros. Pero si voy a elogiar a alguien, entonces no tengo nada más que darle. Pero no es por eso que no lo hago. Tengo que mostrarles la imagen real. Evito causar molestias estrictamente cuando hago esto. No quiero que sufran cuando les presente la imagen que hice de la compañía. Les digo, no de manera crítica, sino de la manera más realista posible. Y luego espero la pregunta, ‘¿por qué es así’? Respondo con la pregunta, ‘¿Hasta qué punto estás dispuesto a escuchar la verdad? Porque después no hay marcha atrás «.

¿Podría dar un ejemplo?

Cuando les pregunto a mis clientes si sus colegas de la oficina de al lado les recuerdan a sus compañeros de primer grado, todos admiten, incluso para su propia sorpresa, que sí lo hacen. ‘¿Qué pasa con esos cuatro, tal vez un equipo deportivo?’, Continúo. De repente, el cliente se da cuenta de que toda su infancia se ha visto reflejada en la empresa. «¿No es obvio que ha transferido problemas infantiles no resueltos a la empresa y que hay muchas posibilidades de que esto también termine como su infancia, es decir, demasiado rápido?». A menudo descubro que su infancia terminó inesperadamente con algún tipo de shock o experiencia traumática, que tenían que encontrar empleo y cuidarse a sí mismos. Luego pregunto acerca de la satisfacción de los empleados y obtengo la respuesta predecible de que están descontentos, y que las ausencias y bajas por enfermedad son frecuentes. Lentamente muestro al cliente las imágenes que pueblan su subconsciente. Con frecuencia, esto termina en lágrimas cuando se dan cuenta de la cantidad de años que ya han perdido debido a problemas no resueltos del pasado. Muchos de ellos preguntan con enojo: «Entonces, en su opinión, ¿tengo la culpa de la situación actual de la empresa?» Cuando respondo «sí», algunos clientes simplemente dicen: «Ahí está la puerta, no te contraté para decirme que todo es mi culpa”’. Algunos casos terminan así.

 

Su  trabajo es dar consejos. ¿Quién en tu vida te dio el mejor consejo o te enseñó más que nadie?

El conocimiento adquirido formalmente no es suficiente para ser un consultor exitoso. Se deben aprender muchas habilidades a través de métodos educativos más informales que no siempre son tan obvios. Solo a través de una combinación de conocimiento adquirido formalmente y habilidades adquiridas informalmente se puede usar un enfoque holístico en la búsqueda de respuestas.

El que más me ayudó a comprender los principios holísticos y altruistas en la vida y el trabajo es el Dr. Štefan Čelan, que tiene un doctorado en química. Gracias a él, hay una institución científica y de investigación que se estableció en nuestra ciudad que, entre otras cosas, ha introducido a muchos jóvenes a la ciencia. En mi juventud también investigué y con la ayuda de un compañero de escuela desarrollé un programa informático interactivo para usar la tabla periódica. El Dr. Čelan tomó nota de nuestros esfuerzos e incluso nos ayudó a obtener financiación para un mayor desarrollo del software, que luego se utilizó en muchas escuelas primarias. Pero el Dr. Čelan no es solo un excelente científico. Como un pensador avanzado con una profunda experiencia en los campos de la economía y la administración pública, es consciente de que un ingeniero, un humanista y un teólogo no son opuestos entre sí, sino una entidad holística sin la cual una sociedad exitosa y sobre todo feliz no se pudo construir o incluso planear. Estas cualidades le han permitido ser un alcalde exitoso por tres términos. Durante sus años como alcalde trabajamos juntos mucho y nos enriquecimos mutuamente. La mejor forma en que podría describir nuestra relación es de esta manera: «Mi padre biológico me dejó demasiado temprano, así que mi figura paterna e ídolo era Štefan Čelan».

También fui muy influenciado por dos entrenadores de atletismo Miroslav Prstec (Miki) y Žarko Markovič (Žare). Miki era músico y no importaba lo cansado que estuviera después de las actuaciones, siempre llevaba a cabo las prácticas de atletismo con facilidad y calma. A través de él, me di cuenta de que las cosas se pueden hacer de una manera completamente diferente a la que yo veía en casa: sin nerviosismo, pánico y con una especie de calma natural. Žare me enseñó el orden y la persistencia. Al igual que él, no era una persona particularmente talentosa, así que tuve que trabajar especialmente duro para cada logro en el campo deportivo. Él me enseñó que tengo que establecer un objetivo y con trabajo duro, progresando paso a paso, seré capaz de lograrlo. Estas tres personas me formaron decisivamente entre las edades de 14 y 21.

¿Qué ganaste de tus estudios universitarios?

Ya después de haber terminado mi primer año en la Facultad de Educación en Maribor comencé a enseñar física en una escuela primaria: necesitaban que alguien enseñara física dos horas a la semana. Así que durante mis estudios universitarios me apoyé en la enseñanza y esa experiencia me ayudó a darme cuenta de que no era la profesión adecuada para mí. A pesar de haber llegado a esa conclusión, lo intenté de nuevo después de haber completado mis estudios, esta vez en una escuela secundaria, para ver si sentía algo diferente. Fue en esta época que comenzaron a implementar un sistema de promoción profesional (y los aumentos salariales que lo acompañaban) en función de los puntos que se deberían recaudar mediante la asistencia a programas educativos y seminarios complementarios. Uno de los seminarios a los que asistí fue sobre el llamado aprendizaje de ‘calidad’, donde aprendía a ser un modelo para sus estudiantes.

Una conferencia titulada «El camino hacia la educación de calidad» me inspiró tanto que terminé el curso de tres años en un año, y cuando les pregunté ‘¿qué sigue? ¿Dónde puedo continuar estudiando esto? ‘, Sugirieron terapia de realidad. Decidí tomar un programa de dos años y lo terminé en 2001. Este fue mi primer encuentro con la psicoterapia. A los participantes del programa se les enseñó a utilizar el conocimiento adquirido sobre nosotros mismos, y como estábamos aprendiendo cómo ayudar a los demás al mismo tiempo, recibimos el título de «consejeros de terapia de realidad». Mis compañeros de clase eran maestros, trabajadores sociales, en su mayoría personas que querían aprender a evitar traer sus problemas de trabajo a casa. Como en ese momento ya estaba trabajando con empresas (estaba haciendo algo de programación para ellos, además de educarlos y optimizar sus flujos de trabajo), sabía que los empresarios tenían los mismos problemas y que podía ofrecerles soluciones basadas en el conocimiento que yo ya había ganado.

Rápidamente me di cuenta, sin embargo, de que los asuntos no eran tan simples como nos dijeron en las conferencias. La terapia de la realidad enseña que lo único importante es lo que está sucediendo en este momento. «¿Qué pasa con el pasado y el futuro?», Me pregunté, ya que sabía que la realidad no es así. Esto es lo que comencé a investigar por mi cuenta. Mientras tanto, ya estaba escribiendo para varias revistas como consultor y cuando mencioné el pasado y cómo nos influye en un artículo en la revista Podjetnik (TN: una revista especializada en negocios), recibí una advertencia de la Asociación de Terapia de Realidad [eslovena]  porque no estaba practicando de acuerdo con su teoría y me expulsaron. Cuando estaba tratando de descubrir qué hice exactamente mal, me encontré con el ‘análisis transaccional’. Es por eso que en 2007 decidí inscribirme en un curso de cuatro años muy intensivo para el análisis transaccional con Martin Bertok; los estudios fueron seguidos por tres años de práctica. Terminé mis estudios en 2012 en Zagreb con Nada Žanko. Mientras tanto, aprendí varios enfoques de la psicología humana y estudié informalmente la programación neurolingüística (PNL). En 2001 yo era el director de la compañía de Smiljan Mori, donde todo se basa en PNL.

Entonces, ahora estás usando las tres teorías, ¿y también las has desarrollado más allá de lo aprendido?

Sí, porque he aprendido que hay algo bueno en cada una de las teorías, ahora uso una combinación de las tres. Terapia de la realidad, para que el cliente sea plenamente consciente de que todo lo que hace es responsabilidad suya. El análisis transaccional nos lleva al pasado, para que podamos ver de dónde viene todo esto. Luego usamos técnicas de PNL para establecer un objetivo, de modo que podamos mover las cosas hacia adelante, alejándonos del pasado. Después de eso, usamos la terapia de realidad nuevamente para aumentar la conciencia de cada paso individual. Y durante el proceso, mientras suceden las cosas, utilizamos el análisis transaccional nuevamente para aclarar las cosas en el camino. El análisis transaccional no solo se utiliza para analizar el pasado, sino que también nos ayuda a darnos cuenta en qué condición nos encontramos actualmente, por qué reaccionamos de cierta manera cuando nos sucede algo y de dónde viene todo.

«Con el tiempo, los procesos dentro de una organización a menudo se convierten en un reflejo de las personalidades de los empleados».

También incluyo las actividades deportivas en mi terapia porque a veces las cosas también deben avanzar hacia otros niveles. Si solo estamos hablando, podemos hacer cambios emocionales, pero puede ser muy exigente. Es por eso que se deben realizar tantas consultas como sea posible afuera en un entorno natural; esto incluye actividades físicas o deportivas. Lo mejor es escalar una colina como Šmarna gora (en Ljubljana) o Avala (Belgrado), para que el cuerpo pueda respirar nuevamente. Incluso fui a escalar una vez a Mangart (TN: una montaña en los Alpes Julianos, 2679 m de altura), porque mi cliente es un alpinista y tuve que ir a su entorno. ¡Casi muero haciendo esto! (risas)

¿Ha agregado actividades físicas a la psicoterapia, seguido de otras técnicas? ¿Usted afirma que se debe hacer un balance antes de que se puedan generar cambios?

Como he visto eso con uno o incluso con los tres análisis aprendidos, no podemos completar toda la historia. A través de mi experiencia adquirida con los clientes, desarrollé un programa de siete pasos que llamo la Transformación Personal de Sirius. Al mismo tiempo, era consciente de un punto importante para el comienzo: los cambios solo son posibles cuando estamos en equilibrio.

¿Qué significa estar en equilibrio?

Debemos cuidar nuestros cuerpos, asegurarnos de mantenernos físicamente activos y seguir una dieta saludable. La comida más saludable, en mi opinión, es la que se cultiva localmente, allí donde nacimos. En lo que respecta a la actividad física, no es suficiente subir las escaleras hasta el quinto piso, debemos tener el pulso por encima de 120 durante más de 20 minutos por día.

Entonces, primero tenemos que cuidar nuestros cuerpos, luego debemos cuidar nuestras mentes, nuestro intelecto, es importante que en su tiempo libre se concentre en hacer algo que es completamente diferente de lo que hace para ganarse la vida (estudie historia del arte, por ejemplo, si su trabajo es en economía), de modo que se produce un cierto equilibrio. Tercero, debemos cuidar nuestras emociones, lo que para mí significa «divertirme». En cuarto lugar, debemos alcanzar un estado de paz con uno mismo (para algunas personas esto podría ser a través de la oración y la meditación, para otros podría significar una cerveza con amigos después del trabajo). Solo cuando configura este tipo de equilibrio en su vida, puede comenzar a pensar en lo que debe cambiarse. Cuando tienes este balance, puedes comenzar a organizar tu día. Primero tiene una reunión consigo mismo por la mañana y solo después de eso con sus colegas, y cuando el día termina usted observa lo que ha logrado y cuáles son sus planes para el día siguiente. Una vez que tenga su día planificado, puede planificar toda la semana, un mes o un año. Estos fueron los comienzos del modelo dinámico. Una vez que esté tranquilo y pueda ver dónde se encuentra en este momento, debe pasar por las siete fases que he definido en este libro.

Entonces, ¿estas cuatro cosas deben ser atendidas primero antes de la Transformación?

Sí, los gerentes que buscan soluciones practicando deportes extremos solo se lastiman a sí mismos. Debemos pasar por estas siete fases y cuando las completemos, nos damos cuenta de que hemos dado un ‘salto espectacular’ porque no hay vuelta atrás después. Muchas cosas suceden durante el proceso, por supuesto, las personas experimentan avances emocionales y así sucesivamente. También comenzamos a implementar chequeos médicos antes de que comience la Fase 1.

Cada persona debe establecer algún tipo de equilibrio por su cuenta. Ningún entrenamiento psicológico nos ayudará si tenemos limitaciones fisiológicas. Por lo tanto, primero hacemos una evaluación psicológica y fisiológica, luego se establece el equilibrio en la siguiente fase, y solo entonces puede comenzar el proceso de transformación. Esto es realista, hacerlo de otra forma solo sería hacer algo a mitad de camino.

 

¿Vives según tus principios, es decir, practicas lo que enseñas?

Todo, a excepción de mi dieta, eso es algo que aún no he podido solucionar porque no me he tomado el tiempo suficiente. De lo contrario, debido a que cometí tantos errores en mi vida como resultado de no querer admitir ciertas cosas para mí, mi ‘limpieza’ tomó varios años. Cuando comencé a desarrollar el método, no fui a una librería y compré un manual, estaba buscando una forma de salir de mis propios problemas. El método fue desarrollado como una consecuencia de intentar ayudarme a mí mismo. No tuve una infancia feliz y más tarde las cosas no fueron completamente perfectas. Cuando era más joven, todos hablaban de algún tipo de paz interior a pesar de que no sabíamos qué era exactamente eso. Bajo la frase «paz interior», me imaginé a mí mismo como un millonario a los 35 años, capaz de retirarme y sin obligación de hacer nada más, una imagen de películas estadounidenses, por supuesto. Luego me di cuenta de que es posible encontrar la felicidad en lo que uno hace. Ser maestra no fue satisfactoria, aunque a primera vista tenía todo (un salario regular, dos meses de vacaciones, terminé el trabajo al mediodía). Cuando salgas solo, te imaginas que será mejor, que podrás pagar más cosas que quieras. Pero como consultor no me pagaban regularmente, tenía menos tiempo para mi esposa, lo cual no la hacía feliz y, por lo tanto, tampoco estaba contenta, y es por eso que estaba buscando una solución.

Lo estaba buscando de la misma manera que comenzaron a enseñarnos física en la universidad: como si no tuviéramos la más mínima idea de nada. Estábamos estudiando empíricamente, eso es sobre la base de la experiencia y la cognición, de la misma manera que lo hicieron hace medio siglo. Y yo también llegué a mi propio modelo sobre la base de una teoría o teorías, pero sobre todo sobre la base de las cosas que he experimentado. Todo lo que estaba sucediendo en mi vida me ayudó a desarrollar este método, es simplemente una consecuencia de lo que me ha sucedido. Y ahora, sobre la base de esto, puedo enseñar a otros a hacer las cosas de manera diferente, también.

«La verdadera motivación está en nosotros, por eso debemos vivir solo lo que sentimos».

La teoría misma se desarrolló cuando, en uno de los artículos de la revista “Otrok en Družina” (Revista: Niño y familia), estaba explicando la relación entre marido y mujer y usé la metáfora de un flujo. ‘Mientras se ejecuta la transmisión, es clara y potable. Si bloqueamos el flujo de la corriente, el agua se estanca y comienza a oler y sabe mal. Lo mismo ocurre con la comunicación entre los cónyuges si no hablan lo suficiente entre sí, cada uno comienza a desarrollar una historia en su o su cabeza y terminan discutiendo sin siquiera saber por qué – y luego empiezan a separarse. La comunicación adecuada y correcta mantiene la relación saludable. Y luego transferí este tipo de relación o forma de comunicación a un entorno corporativo, ya que los empleados allí también están en una relación, por así decirlo. Llamé a esta forma de comunicación un modelo dinámico de comunicación y gradualmente desarrollé un modelo dinámico de liderazgo.

¿Quién puede inscribirse en sus programas educativos? ¿Qué aprenden los participantes?

Fundé el Instituto toBe, donde se puede aprender todo lo que enseño. El objetivo del Instituto toBe es desarrollar aún más el Modelo de Liderazgo Dinámico sobre una base científica, así como educar y desarrollar a las personas que desean estudiar DLM, los flujos de trabajo dentro de una empresa y a sí mismos en profundidad. Los estudios en el Instituto toBe están destinados a aquellos que ya han llegado a algún tipo de pico en sus carreras y ahora también quieren descubrir y explorar ellos mismos. El énfasis está en el trabajo individual y de consultoría (el primer año se dedica principalmente a ayudar a los candidatos a conocerse a sí mismos). En el segundo año los estudiantes adquieren conocimiento sobre varios métodos alternativos y aprenden algunas habilidades olvidadas, también obtienen una idea de cómo influyen en su entorno. Los estudios en el tercer año son para aquellos que planean enseñar, y el cuarto año es para los estudiantes más ambiciosos que desean establecer su propia escuela con la certificación del Instituto Be.

Estoy seguro de que es posible conectarme con todos en algún nivel, sintonizar la misma frecuencia, por así decirlo, aunque como físico no puedo explicar cómo. Ya uso este conocimiento todos los días: enseño a los gerentes a utilizar la telepatía y a leer las mentes, proporciono energía para que los procedimientos funcionen más rápido; estas son las cosas que quiero desarrollar e investigar más en el Instituto toBe, habilidades que solíamos tener,  pero han sido olvidados en el mundo occidental debido al ritmo acelerado de la vida. Cuando te pones en equilibrio, alcanzas un estado de calma y te liberas de toda la basura en tu cabeza, comienzas a sentir ciertas cosas. No significa que te vuelvas esquizofrénico y veas otro mundo, pero de hecho te vuelves más consciente de las cosas que te habías perdido en el pasado. Muchas personas y organizaciones están ofreciendo cosas en estos días, por ejemplo, conectadas con la energía o lo que sea. También estudié muchas cosas: soy un maestro de Reiki, un especialista en curación de Theta y he estudiado muchos otros enfoques alternativos. Nuestros estudiantes aprenden muchos métodos alternativos de expertos que los practican. Sin embargo, todo se explica siempre sobre la base de métodos científicos.

«Si los procedimientos corporativos se ajustan a las personas, la esencia de la empresa se pierde».


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About the Author:

Milan Krajnc is an expert in solving the challenges that arise from the interaction of different personality types within a company or organisation of any size and scope, from local to national levels. He is able to complete projects that are already being undertaken as well as initiate transformation from the very beginning. He seeks out the root of a problem and eliminates it. He is the creator of the Dynamic Leadership Model.

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